Hopp til verktøylinje

Kvalitetsmål

Av Siri Mathiesen, NFKR Academy

ISO 9001 kap. 6.2 sier at organisasjonen skal etablere kvalitetsmål på relevante funksjoner, nivåer og prosesser som er nødvendig for styringssystemet. Organisasjonen har et (eller flere) hovedmål som skal nås for å sikre økonomi og kvalitet i leveransene sine. Hvert hovedmål skal da brytes opp i del-mål som settes ned til ulike funksjoner, nivåer og prosesser, slik at flere enheter kan være med å bidra til å oppnå virksomhetens mål. Målene må derfor kommuniseres, både med hensyn til retning, størrelse og status regelmessig.

Kvalitetsmål skal være klare og tydelige slik at alle i virksomheten vet hvor de sikter i fellesskap. Det er fascinerende hvordan vi tror at vi blir forstått. Det vi sier høres klart og tydelig ut i eget hode, men det er ikke alltid budskapet når frem slik det var tenkt. Ofte ser jeg at målene beskrives generelle og uten størrelse. Et typisk mål kan være: Vi skal være den største møbelleverandøren på nett. Det høres kanskje ikke så verst ut. Men, hvordan sjekker jeg om vi er den største møbelleverandøren på nett? På hvilken måte skal vi være størst? Omsetning, resultat, antall ansatte, størrelsen på utvalget, etc. Her er det plass til mange tolkninger og forståelser. Det er altså altfor uklart.

ISO 9001 er i 2015 versjonen sier at kvalitetsmålet skal kommuniseres og kap 7.3 sier at alle som jobber på vegne av organisasjonen skal være bevisste på bl.a. kvalitetsmålene. Hensikten er at ansatte skal kunne bidra aktivt til at målene oppnås. De bør derfor være lette å forstå.

Standarden har i tillegg blitt tydeligere på at det skal være klare tallfestede mål (Kap. 6.2.1b). En kan gjerne benytte SMART som en guide for å sikre at målene er godt beskrevet. Ved oppgjørets time bør det være helt klart for alle om målet er nådd eller ikke. Og frem til den tid bør det være mulig å overvåke (kap. 6.2.1e) fremdriften, dvs. rapportere på resultater f.eks. 1 gang i måneden. Dersom fremdriften viser dårlige resultater skal det gi mulighet til å agere med nye/andre tiltak (ref. PDCA) for å klare å nå målet innen tidsfristen.

Kvalitetsmålene (Kap. 6.2.1) skal være tett koblet opp mot kvalitetspolicyen (Kap.5.2), som er den overordnede beskrivelsen av hvor vi skal gå i fellesskap. Den sier kanskje at «vi skal være den største møbelleverandøren på nett med hensyn til vareutvalg», eller/og at «vi skal være den raskeste møbelleverandøren på nett». Disse utsagnene her gir basis for å sette kvalitetsmål mye mer presist.

F.eks.: For neste år skal vi skal minimum klare å levere 98% av leveransene våre til kunder innen 7 dager fra bestilling. Vi klarte 93% det siste året. Dette målet kan videre deles opp som følger:

  • Lager, får mål om å klare å ha 95% av bestilte varer på lager innen 3 dager. Vi klarte 95% på ca 4 dager det siste året.
  • Utkjøring, skal kjøre ut 92% av alle varer som er kommet inn før kl 15, samme dag. Vi klarte 86% det siste året. Det foreslås å sette inn en bil og ett team til for å øke kapasiteten.

Videre skal det settes handlingsplan (kap. 6.2.2) på disse målene, for å sikre at vi når dem. Det betyr i praksis at vi har hevet lista og må strekkes oss for å klare målet. Det bør altså minst være et større forbedringsmål hvert år.

Det kan være naturlig å sette forbedringsmålene på slutten av ledelsens gjennomgåelse (kap. 9.3). På det tidspunktet vet en mye om hvor det er svakheter og forbedringsområder i virksomheten. Ved å ta tak i et område med svakheter og sette forbedringsmål og delmål på dette vil målkravet (kap. 6.2) innfris og en vil synliggjøre forbedringsarbeidet (kap. 10.1). Ledelsens gjennomgåelse behandler også ressurssituasjonen, som er aktuell med hensyn til å ha de rette ressursene for tiltakene.

Siri Mathiesen, NFKR Academy

flere artikler og kommentarer finner du på LinkedIn profilen til Siri

Siri Mathiesen, kursholder

LinkedIn profil

Kvalitet og Risiko Norge